錢明琪剛剛加盟羅萊的時候，從總部手里接收了６家店。當(dāng)時６家店一年的販賣額只要１７０萬元，全部虧損。經(jīng)過調(diào)整，錢明琪關(guān)掉了其中的３家店，并在當(dāng)時南京最高檔的金鷹購物中間開設(shè)了一家新店，如許他在新街家紡口一帶擁有了４家店中店。

　　和５年前備受煎熬的日子相比，如今的錢明琪可謂漸入佳境，位于江蘇南京新街口的金鷹、新百、西方等４家羅萊家紡專柜每個月都有２００多萬元的販賣額。不過，在錢明琪剛剛加盟羅萊家紡時，加盟店一直處于虧損狀態(tài)。錢明琪苦苦支持，一度也有過放棄的動機。熬過了漫長的市場培養(yǎng)期，錢明琪的店鋪扭虧為盈，在商戰(zhàn)十分猛烈的南京新街口商圈站穩(wěn)了腳跟。

　　“新街口歷來價格戰(zhàn)打得很猛烈，不打折就沒辦法生存，但是總部要求我們先把中高端品牌的定位做出來，中高端產(chǎn)物不克不及打折。因此我的店剛開端時生存很艱難，一直賠本經(jīng)營。”錢明琪說。

　　和其他家紡專賣店差別的是，羅萊家紡更夸大優(yōu)雅寬松的陳列環(huán)境，讓消費者體驗一種生活方法，因此陳列品只要競爭敵手的１／３，而金鷹購物中間的專柜面積并不大。為了表現(xiàn)差別化，錢明琪只展示羅萊最上風(fēng)的產(chǎn)物，對峙中高端定位，不到場價格戰(zhàn)。經(jīng)過兩年的對峙，錢明琪終于分離出一批含金量較高的高端用戶，尤其是金鷹店，２００８年完成了５４８萬元的好業(yè)績。

　　錢明琪剛剛加盟羅萊的時候，從總部手里接收了６家店。當(dāng)時６家店一年的販賣額只要１７０萬元，全部虧損。經(jīng)過調(diào)整，錢明琪關(guān)掉了其中的３家店，并在當(dāng)時南京最高檔的金鷹購物中間開設(shè)了一家新店，如許他在新街口一帶擁有了４家店中店。

　　羅萊家紡早在１９９４年就導(dǎo)入了ＶＩ系統(tǒng)，對店面形象、陳列、導(dǎo)購等舉行同一范例的要求，最近幾年又先后兩次升級了店面的視覺系統(tǒng)，團體形象和檔次又有提拔。

　　最初，所有的家紡專賣店都采用格子貨柜在阛阓販賣，每個格子貨柜中展示一種包裝好的產(chǎn)物。羅萊率先打破這種方法，提出“把包裝拋棄”、“把床搬進賣場”，打造出真實的家居空間，讓消費者可以觸摸到商品，構(gòu)成直觀的感受，此舉遭到消費者的接待，引發(fā)業(yè)內(nèi)爭相效仿。

　　“我們十分重視產(chǎn)物結(jié)構(gòu)與阛阓定位的匹配，會根據(jù)消費者的消費能力去搭配相應(yīng)檔次的商品陳列和販賣配比。比方，對于北京藍島和王府井百貨大樓如許的中檔百貨，我們會將其定位為走銷量的店，選擇價格適中的品類舉行陳列，從而包管每個店獲得其最大的贏利。”　錢明琪說，羅萊有高、中高、中檔、低端四大系列產(chǎn)物，價格差距很大。經(jīng)銷商在選擇差別價位和檔次的品類陳列時，根據(jù)阛阓和商圈的定位設(shè)定商品的配比，就會很容易把品牌定位凸顯出來。

　　單店要想完成高贏利，除了基礎(chǔ)的店面形象和陳列展示，產(chǎn)物結(jié)構(gòu)的搭配和配比也很重要。比方，面積１０００平方米以上的羅萊旗艦店，會以主力品牌和其他品牌的產(chǎn)物組合舉行展示，每個品牌都有展示空間；而中高檔阛阓的專柜面積無限，錢明琪就重點展示單項販賣比較強的品類和商品；在平凡賣場設(shè)置的專柜重要展示期間華納等中低端品牌。